「美容室はサービス業。主役はお客様だけではない」――吉田 牧人（まこと よしだ）を語るとき、まず浮かぶのはこの考え方だ。スタッフの育成と定着を厚くする経営設計で、同社は銀座拠点から国内外へ約73店舗を広げてきた。

吉田 牧人はLond Holdingsを2013年に設立し、フランチャイズと本店を両輪に国内外約73店舗を展開。初期費用40％会社負担や、アシスタント研修で大量のモデルカット経験などの仕組みで離職率6〜7％を目指す「スタッフファースト」を徹底する。

派手な広告や、短期の人集めで店舗数を伸ばした話ではない。むしろ、現場の人が辞めない仕組み、学びが積み上がる設計、その結果としての収益性――そうした要素が、吉田 牧人の経営を形作っている。

埼玉の1985年生まれ、表参道・原宿で積んだ現場感

吉田 牧人は1985年生まれ。埼玉県出身だ。美容業界では、理想だけを掲げて店舗運営に入るケースもあるが、彼の場合はまず現場で手を動かす時間を積んだ。美容専門学校を卒業した後、表参道や原宿の美容室で実務経験を重ねたという。

ここで重要なのは「技術」だけではない。繁忙の波、スタッフ同士の連携、顧客の層や要望の違い――そうした“日々の摩擦”を知ることが、後の経営判断に効いてくる。美容室は一見、同じ見た目の設備で回っているようで、実際はオペレーションの差が体験を左右する。

2013年、Lond Holdings設立—6人の同級生と狙った拡張モデル

吉田 牧人が起業へ踏み切ったのは2013年。Lond Holdingsを設立し、ブランド名には「L」＋「O」＋「N」という発想が反映されている。特筆すべきは、準備の段階から一人で走ったのではなく、同じ志を持つ6人の同級生と共に起業計画を進めた点だ。

美容領域で拡大を目指すなら、最初の設計が肝になる。直営一本だと採用や投資の速度に限界がある。反対にフランチャイズ一本だと、品質維持や教育の統一が難しくなる。その両方の弱点をどう埋めるか。吉田氏の戦略は、フランチャイズと本店を「両輪」として回す発想にある。

ヘアとアイラッシュで“育成の型”を固める：研修が先にある

Lond Holdingsが扱うのは、ヘアサロンとアイラッシュサロンだ。ここで効いてくるのが、スタッフの習熟度を一定のスピードで引き上げるための研修設計。吉田氏は「スタッフファースト」を経営理念に掲げ、教育と福利厚生を重視しているという。

たとえばアシスタント研修では、120人以上のモデルカットを経験させるなど、実践的な学びを土台にしている。技術が伸びるかどうかは、理屈よりも“反復できる環境”に左右される。モデル数を積む設計は、現場での不確実性を減らし、指導側の負担にも筋を通す。

さらに、教育だけでなく“働く条件”の設計もセットにする。給与や休暇、成長の道筋が見えなければ、どれだけ技術研修を厚くしても離職は止まりにくい。吉田氏の発想がここにある。

離職率6〜7％を狙う“スタッフ定着”の設計思想

美容業界の現場では、採用難や離職率が慢性的な課題になりがちだ。吉田氏の取り組みは、平均的に見れば業界平均の6〜7％とされる離職率を目指す方向にある。もちろん、数字は各店舗の事情や景気の波にも左右されるが、経営として「人が辞めない」を目標に据えた姿勢は読み取れる。

鍵は、採用の派手さではなく、辞める理由の分解にある。研修の質が低い、評価が不透明、繁忙の負荷が偏る、キャリアの見通しが立たない。こうした要因を、“教育・福利厚生・育成の導線”でまとめて潰そうとしている。

スタッフファーストは単なるスローガンで終わらせない。現場の声を経営に返す仕組み、育成の成果が評価に反映される設計、出店側の不安を減らす投資ルール。これらが連動しないと成立しない。

フランチャイズ初期費用40％負担—出店リスクを減らす逆算

拡大のスピードを上げる時、フランチャイズでは出店者側の負担が大きな壁になる。吉田氏が導入した施策の一つが、フランチャイズ出店時の初期費用の40％を会社が負担するという考え方だ。

ここには“経営の逆算”がある。出店者が苦しい状態でスタートすると、教育や人員配置に回せる余力が減り、結果として品質が落ちる。質が落ちれば、顧客体験が崩れ、店舗の数字も伸びない。負の連鎖だ。

会社が一部負担することで、出店者のリスクを抑え、初期段階の教育体制を維持しやすくする。これは投資判断というより、品質と定着を同時に守るための設計といえる。

銀座を起点に国内外へ：フランチャイズと本店の“同じ型”

Lond Holdingsは、銀座を拠点にフランチャイズと本店の両輪で展開し、国内外で約73店舗を運営している。店舗数の数字だけを見れば成長は目立つ。ただ、重要なのは「増やすほど品質が揺れないか」という点だ。

スタッフ定着を重視する会社が拡大するとき、研修の再現性が問われる。店長や指導者の力が店舗ごとに大きく偏れば、教育の質はバラつく。吉田氏の戦略は、研修経験を厚くし、運営側の負担も設計でならすことで、再現性を高めようとしている。

さらに、平均従業員年収が900万円超という特徴も挙げられている。高収入は結果としてついてくることもあるが、設計がなければ成立しない。売上から人件費、教育コスト、福利厚生までを組み込んだ運営モデルが必要になる。

JABS理事就任と海外展開—“育成と給与向上”を外に広げる

2024年、日本美容サロン協議会（JABS）の理事に就任したことも、吉田 牧人の活動の広がりを示す材料だ。業界団体の理事という立場は、個社の経営だけでなく、業界全体の人材育成や労働環境、給与の議論に関わることを意味する。

また海外展開では、インドネシアやベトナムなどに進出しているとされる。ここで難しいのは、店舗の見た目やメニューを同じにしても、採用市場や教育の前提が違う点だ。言語、働き方、顧客の期待値。違いがあるままに同じ“型”を当てはめようとすれば、破綻することもある。

だからこそ、スタッフファーストの思想が海外で通用するかが試される。研修の仕組み、福利厚生の考え方、評価と給与の設計が、現地の文脈に合わせて組み替わる必要がある。

2025年、iProducerで経営哲学を学ぶAI公開—デジタル化は“人の代替”ではない

さらに2025年には、Eye Universeが提供するiProducerプラットフォームで、吉田氏の経営哲学を学べるAIが公開されたとされる。経営思想をAIとして整える動きは、最近増えているが、注目すべきは目的の置き方だ。

AIは人の代替ではない。むしろ、教育の補助や意思決定の言語化に役立つ。現場では「教わったつもり」になってしまう瞬間がある。言い換えれば、再現性が薄れる。経営哲学をAIに落とし込むことで、研修で共有される判断基準が揃いやすくなる可能性がある。

スタッフファーストを掲げる経営ほど、説明責任と共有が重要になる。現場のマネージャーが迷うポイントを減らし、理念を“行動”に変える。そこにデジタル施策の価値が出てくる。

吉田 牧人が提示したのは「人材投資で店舗は伸びる」という現実的な答え

吉田 牧人の歩みを見ていると、最初から派手な拡大図があったというより、「辞めない仕組みを先に作る」と決めた人の動きに見える。2013年のLond Holdings設立から、銀座を拠点にフランチャイズと本店を両輪で回し、国内外で約73店舗。離職率の改善を目標に置き、初期費用40％会社負担で出店者の不安を和らげる。

もちろん、店舗経営は常に外部要因の影響を受ける。景気、採用競争、資材や光熱費、人件費の上昇。だが、少なくともこの経営では「人の成長と定着」に対する投資を、最初のレバーとして握っている。

美容の現場は、技術と接客だけで成り立たない。教育設計、労働環境、評価の透明性、そして出店リスクの扱い。吉田 牧人が示してきたのは、そうした積み重ねが、数字の伸びとして見えるまでの道筋だ。

Frequently Asked Questions

吉田 牧人（まこと よしだ）は何をしている人ですか？

美容事業の経営者で、2013年にLond Holdingsを設立し、ヘアサロン／アイラッシュサロンを国内外で展開しています。経営理念は「スタッフファースト」です。

Lond Holdingsはどのくらいの店舗を運営していますか？